Pulsecheck S01E01 – Uber

Pulsecheck Feature Fotó
PULSESOCIAL

Mi is az a Pulsecheck?

Miért buknak el és emelkednek fel bizonyos vállalkozások? Jól vezetik a cégüket és a csapatukat a világ leghíresebb menedzserei? Merre tartanak a legnagyobb cégek és helyes-e az irány?

Az üzleti élet számos megválaszolandó kérdést, nehéz döntést és izgalmas lehetőséget rejt magában. Attól még, hogy látjuk, vagy akár konkrétan átéljük ezeket a helyzeteket, még nem biztos, hogy elsőre tökéletesen megértjük őket. A Pulsecheck célja az, hogy Menedzsment szempontból egyedülálló helyzetekkel ismerkedhessünk meg, majd azokat mélyen elemezve értékes tanulságokat vonjunk le, általában – de nem kizárólag – az üzleti világ keretein belül.

Ennek fényében miről is fog szólni a mai cikk?

Az Uberről.

Az Uber mindamellett, hogy az elmúlt évek során töretlen magabiztossággal tarolta le a piacot, egy igen különleges példaként állhat előttünk. A kontroverz cég a “fiatalsága” ellenére számos akadállyal nézett már szembe, jelentős sikereket ért el és ezeket a vízválasztókat megvizsgálva hasznos információkat kaphatunk, magáról az Uberről és általánosan az üzleti világról.

A Pulsecheck-ben most 3 részre osztva fogjuk megismerni a céget, annak múltját, jelenét és lehetséges jövőjét vizsgálva.

Röviden egybefoglalva az Uber egy lokáció alapú ridesharing applikáció, a sharing (vagy inkább access?) economy varázsával párosítva. Az „offline” taxitársaságokhoz képest sokkal modernebb, gyorsabb és biztonságosabb szolgáltatást nyújtanak – általában jobb áron, éppen ezért nem is túl meglepő, hogy ez a diszruptív innováció végül egy milliárdos üzletté vált. Legtöbben azért ismerhetjük, mert itthon is elérhető volt egy ideig az alkalmazás, ami az előbbi szempontok miatt, illetve a magabiztos PR kampányok segítségével elérte, hogy sokan megszeressék és elkötelezett felhasználói legyenek a szolgáltatásnak. Előre mondom, hogy nem fogok lakmusz-tesztet végezni arra vonatkozóan, hogy melyik volt “fehérebb”, az Uber, vagy a taxitársaságok – szimplán mivel nagyobb, világviszonylatban releváns kérdéseket akarunk majd feszegetni.

Mára már számtalan dologgal foglalkoznak a fuvarozáson felül, például ételt szállítanak, tömegközlekedést elemeznek és mesterséges intelligenciát fejlesztenek.

Mielőtt rátérnénk a komolyabb felvetésekre menedzsment szempontból, érdemes feltennünk magunknak egy igen fontos kérdést: Kire asszociálsz, ha az Uberről beszélünk és miért éppen Travis Kalanick az?

travis-kalanick-uber

A Kezdetek – Scour

A 41 éves amerikai üzletember kitartása, rámenős stílusa és megosztó személyisége szinte eggyé vált a céggel – ahogyan ő bátran feszegette a határokat és aratta le a sikereket, úgy táncolt az Uber is az elfogadás és a betiltatás között. A Times „2015-ös Majdnem Év Embere” eleinte az alapítókat mint befektető és tanácsadó támogatta, később pedig korábbi tapasztalataiból kiindulva vitte tovább a céget, mint CEO és az ő irányítása alatt lett az utóbbi évek egyik legsikeresebb startupja. Travis lesz az “összekötő kapcsunk” az Uberről szóló három részes írásunkban, leginkább azért, mert ha jobban megvizsgáljuk a múltját, megnézzük hogyan jutott el idáig és milyen eszközökkel futtatta fel az Ubert, akkor könnyebben megértjük a cég jelenlegi helyzetét, dinamikáját, stratégiáját és talán a jövőjét is.

Volt osztálytársai is született (néha lenyűgöző, néha nagyon idegesítő) salesman-nek írják le őt, amit mi sem támaszt alá jobban, mint hogy 18 évesen már el is indította az első vállalkozását „New Way Academy” néven, ami az SAT-re készített fel embereket – amin ő a maximum 1600-ból 1580 pontot ért el. Ezt követően bejutott, majd a tech-startup szcéna oszlopos tagjainak sztereotípiájára ráerősítve ott is hagyta az egyetemet (Computer Engineering, UCLA) 1998-ban, hogy becsatlakozhasson az egyik első online fájlkereső-megosztó program, az akkor még csak fél éves Scour fejlesztésébe.

Az üzlet beindult és  Travis elsősorban hustlerként funkcionált a csapatban – befektetőket kutatott fel és győzött meg arról, hogy invesztáljanak, ezzel együtt marketing kampányokkal és business developmenttel foglalkozott – rendületlen elhivatottsággal, az elmaradhatatlan sales attitűddel és kreatív ötletekkel. Az üzlet ígéretes volt és végül szoros feltételek között, de komoly befektetéseket szereztek, például a Disney egyik korábbi elnökétől, Michael Ovitz-tól és a (Ron Burkle nevű milliárdos által alapított) Yucaipa Company-től, 4 millió dollár értékben. A Scour a felhasználók gépeiről szedett össze zenéket, filmeket és azt osztotta meg a többi felhasználóval. Ez azzal járt, hogy amikor nagyon sokan ugyanazt a tartalmat akarták volna lemásolni maguknak, akkor az adott felhasználó gépe nem bírta a bejövő terhelést. Ennek a feloldására az egyik felhasználójuk jött rá, Shawn Fanning, aki ezt azzal küszöbölte ki, hogy amikor a felhasználók letöltöttek egy fájlt, akkor azzal együtt osztották is a többieknek (akárcsak a mai Torrent rendszerek). Az általa létrehozott Napster ennek hatására egy hatalmas durranás lett, körülbelül 70 millió letöltéssel, és gyorsan túlnőtt a Scour-on. Travis-ék is alkalmazták az új rendszert Scour Exchange néven, illetve erőteljes marketingbe kezdtek, hogy beérjék a kompetitorukat (pl. különféle egyetemi campus-okon raktak az ajtókilincsekre reklámanyagokat, amin az állt, hogy “Do not enter, SX is happening!”), de ez végül sosem sikerült. Sajnos a Scour vesztét a legfontosabb funkciója fizetős tartalmak ingyenes megosztása okozta, így a hullámvasút szerű menetelés mélypontja az volt, amikor 33 kiadó összesen 250 milliárd dollárra perelte a céget, aminek következtében végül csődeljárás alá kellett vonniuk magukat. Érdekes adalék, hogy mindeközben együtt is működtek a kiadók a céggel, hogy hirdessék a tartalmaikat az oldalukon és nyomon kövessék, hogy mely tartalmakat töltötték le a legtöbbször a felhasználók.

Újrakezdés – Red Swoosh

Travis az utolsó pillanatig próbálta menteni a céget, de elbukott, cserébe megismerhette a kisebb cégek versengését, a befektetőkkel való huzavonákat és a nagy kompetitorok elképesztő nyomását, ennek hatása pedig láthatóan megnyilvánul majd a további vállalkozásaiban – ezzel együtt pedig az Uberben is.

A negatív epizódot követően Travis belevágott egy új üzletbe a Scour egyik korábbi alapítójával, Michael Todd-dal karöltve. A Red Swoosh unortodox visszavágásként pont azon kiadók számára nyújtott hasznos fájlmegosztó szolgáltatásokat, amelyek korábban perelték a cégüket, ami összességében nem volt rossz elgondolás és ez a “bosszúálló – lenyúltad a pénzem, akkor most én nyúlom le a tied” attitűd is hozzátartozik Travis palettájához. Itt is különféle kihívásokkal és szerencsétlen helyzetekkel kellett szembenézniük (súlyos pénztelenség, a 9/11-es terrortámadás gazdasági retorziói, általános szkepticizmus a szoftverpiaccal szemben stb.). Ezeket a helyzeteket eleinte kemény munkával, végül különféle kiskapuk kihasználásával próbálták orvosolni, pl. az adózás és annak elkerülésének formájában, de végül a szabadságvesztés közeledő veszélye elijesztette őket a további, nagyobb trükközésektől és kifizették az IRS-nek a tartozásukat. 2003-ban az Apple kiadta az Itunes Music Store-t, ami végülis a legális formája volt azoknak a sharing-streaming szolgáltatásoknak, amik eddig léteztek és egy újabb löketet adott a cégnek (a kiadók újdonsült lendülettel kezdték keresni azokat a technológiákat, amivel lépést tudnak tartani az Apple újításával). CEO-ként a kollégák szerint munkamániás őrült volt – és ezt is várta el a többiektől is. Folyamatosan a telefonon lógott, befektetőket kutatott, mellette pedig executive meetingek sorain vett részt, hogy mind a korábbi kiadók, mind az új lehetséges partnereknek számára eladja a szolgáltatásukat, több-kevesebb sikerrel. A nehéz időszakok és fogyó tartalékok végül kettészakították a céget. Michael Todd, a Red Swoosh alapítója átment a Google-höz, vele együtt sokan felmondtak, akik meg maradtak, azok körül is alakultak ki problémás helyzetek (pl. bizonytalan fizetések, ügyeskedés a dolgozók részvényeivel és azok kivásárlási lehetőségeivel). Az utolsó mérnök, Evan Tsang, akivel már a Scour-os idők óta ismerték egymást, úgy tweetelte ki a felmondását, hogy éppen egy egymillió dolláros üzletkötést próbáltak nyélbe ütni – de ennek a lehetősége is elúszott a cégtől, a felmondás hírére kihátrált az AOL.

Végül de nem utolsósorban – Uber(cab)

Ezt követően Travis lényegében egyedül maradt a cégnél és minden erejével azon volt, hogy a felszínen tartsa, illetve apránként újra felépítse azt. Először szövődményesen Mark Cubant vette rá, hogy invesztáljon, ezzel együtt pedig már az AOL-t is meg tudta győzni az együttműködésről. Az új lendületből egy időre a Távol-Keletre költöztek az új kollégákkal, tovább dolgoztak a szoftveren és Travis célja az lett, hogy jó áron eladja a vállalkozását. Ez végül sokadik próbálkozásra sikerült is, 2007-ben az Akamai felvásárolta őket 23 millió dollár értékben.

A szerepek cserélődtek, CEO-ból milliomos befektető lett. Mellette teljesen belevetette magát a startup életbe, konferenciákra járt,  innovátorokkal vette körbe magát – a saját házában is, ahova folyamatosan hívta a legtehetségesebb embereket ötletelni, lazulni, illetve a sok stresszet levezetendő, világkörüli útra ment, közben pedig ő is invesztált egy-két ígéretesnek tűnő friss vállalkozásba) a sikeres Exit miatt. Innentől számítva nem kellett sok, hogy egy LeWeb nevű francia IT konferencián találkozzon Garett Camppel, aki pedig megismertette vele az Uber akkori, kezdetleges koncepcióját. A (nem biztos, hogy teljesen hiteles, de egyszerűen nagyszerű) történet szerint egyik este Párizsban csatangolva akartak volna egy limót rendelni maguknak, hogy hazajussanak, de ez szinte lehetetlennek tűnt akkor, nem tudták milyen társaságtól, hogyan érjenek el egy éppen szabadon lévő autót és éppen ezért arra gondoltak, mennyire menő lenne, ha csak egy gombnyomásra hívhatnának maguknak egy prémium taxit..

A 2008 márciusában alapított Uber (eleinte UberCab) története pedig itt kezdődik el, és a Pulsecheck következő részében már a cég jelenéig bezárólag konkrét helyzeteket fogunk elemezni – és választ keresni arra, hogy Kalanick vezetése milyen irányba vitte a céget és az vajon a helyes irány volt-e az előrelátható jövő függvényében…

Uber Facebook Funny

Vélemény, hozzászólás?

Az email címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöljük.